「雙 11 全館 8 折，預計業績成長 30%。」

這類目標很常出現在檔期會議上。業績成長 30% 聽起來不錯，但很少有人接著問：每件商品少賺的那一塊，要多賣幾件才補得回來？

一個月營收 300 萬、毛利率 40% 的品牌，全館打 8 折之後，同一件商品的毛利少了一半。每個折扣都有一個損益平衡銷量，檔期的第一個決定要等這個數字算出來再做。

先算清楚：一個折扣換掉多少毛利

折扣不是從營收扣掉 20%，而是從毛利扣掉 20 個百分點，毛利率 40% 的商品打 8 折，毛利率直接剩下一半。

用一個常見的配置來看。商品售價 1,000 元，進貨與包裝成本 600 元，毛利 400 元，毛利率 40%。

打 8 折之後，售價 800 元，成本還是 600 元：

原本：1,000 − 600 = 400 元毛利 8 折：800 − 600 = 200 元毛利

每件的毛利少了一半。原本賣 100 件賺 40,000 元，打折之後同樣賣 100 件只賺 20,000 元。要賺回 40,000 元，必須賣到 200 件。

這個算式還沒有放進廣告費、金流手續費與運費補貼。《品牌增長實戰手冊》EP.09〈雙 11 打折之後，損益平衡 ROAS 要重算〉處理的是廣告那一側；這篇只看折扣本身要多賣多少。

一條公式：折扣幅度 ÷（毛利率 − 折扣幅度）

損益平衡的銷量成長 = 折扣幅度 ÷（毛利率 − 折扣幅度），算出來的數字就是檔期至少要多賣的比例。

折扣幅度與毛利率都用「占原價的比例」表示。8 折的折扣幅度是 20%，毛利率 40%：

20% ÷（40% − 20%）= 100%

銷量要成長 100%，也就是變成 2 倍，毛利總額才回到原本的水準。

換成 9 折：

10% ÷（40% − 10%）= 33%

9 折只要多賣三分之一就能打平。再換成 7 折：

30% ÷（40% − 30%）= 300%

7 折要賣到 4 倍。多數品牌的庫存、客服、出貨量都撐不到這個數字。

公式的來源是同一件事的兩種寫法：折扣後每件毛利是（毛利率 − 折扣幅度）× 原價，總毛利要不變，銷量就要乘上原本每件毛利除以折扣後每件毛利。

折扣與毛利率對照表

毛利率越低，同樣的折扣要補的銷量越誇張；毛利率 20% 的商品，打 9 折就要多賣 100%。
毛利率9 折85 折8 折7 折
60%20%33%50%100%
50%25%43%67%150%
40%33%60%100%300%
30%50%100%200%無法打平
20%100%300%無法打平無法打平

「無法打平」代表折扣幅度已經等於或超過毛利率，每賣出一件都在貼錢。

看表時要記得一件事：這張表是在「廣告費不變、其他成本不變」的前提下。檔期通常會多花廣告費去換那些額外的銷量，真正要補的比表上的數字更高。損益平衡 ROAS 的算法見〈損益平衡 ROAS 算出 2.5 還不夠〉。

滿額折、買二送一、贈品：同樣的算式

任何促銷都可以換算成「等於打幾折」，再套同一條公式。

幾種常見的檔期機制，用售價 1,000 元、成本 600 元的商品換算：

  • 滿 1,500 折 150：買兩件的人，等於 1,500 元的訂單少收 150 元，折扣幅度 10%。毛利率 40% 下，損益平衡銷量成長是 33%。
  • 買二送一：3 件只收 2 件的錢，等於每件打約 6.7 折，折扣幅度 33%。毛利率 40% 下：33% ÷（40% − 33%）= 500%，要賣到 6 倍。
  • 滿額贈（贈品成本 100 元）：每張達標的訂單多付 100 元成本。1,500 元的訂單毛利原本 600 元，扣掉贈品剩 500 元，等於折扣幅度約 6.7%，損益平衡成長 25%。

    • 同樣是促銷，滿額折和滿額贈的門檻都落在客人已經要買的金額附近，補量的壓力比全館打折小很多。買二送一在毛利 40% 的商品上幾乎沒有空間。

    要注意的是，這些算式把「所有客人都吃到折扣」當成前提。實際上本來就會買的客人，也會拿走折扣；這部分已經包含在公式裡，所以才需要多賣那麼多。

    差的寫法：全館 8 折，目標營收比平常成長 30%

    好的寫法：全館 8 折，毛利率 40%，損益平衡需要訂單成長 100%；目標定 2.2 倍，庫存與客服也照 2.2 倍準備

    前者的目標落在損益平衡線以下，達標也是虧。後者把打平的數字寫進目標，連庫存一起算進去，檔期才有得賺。

    用一張檔期損益表走一遍

    把折扣前後的銷量、毛利、廣告費排成一張表，檔期前就能看出這檔期是賺還是賠。

    以一個月營收 300 萬、毛利率 40%、平均客單價 1,000 元的品牌為例，平常一個月賣 3,000 件，毛利 120 萬元，廣告費 60 萬元，扣完廣告費剩 60 萬元。

    雙 11 檔期為期 10 天，全館 8 折。把同樣 10 天拿來比較，平常 10 天賣 1,000 件：

    項目平常 10 天8 折 10 天（銷量 2 倍）8 折 10 天（銷量 1.5 倍）
    銷量1,000 件2,000 件1,500 件
    營收100 萬160 萬120 萬
    毛利40 萬40 萬30 萬
    廣告費20 萬30 萬30 萬
    扣廣告後20 萬10 萬0 萬

    銷量成長到 2 倍時，毛利剛好和平常一樣，營收多了 60 萬，可是多花的 10 萬廣告費讓最後的獲利少了一半。銷量只成長 1.5 倍時，營收看起來有 120 萬，扣完廣告費一毛都沒剩。

    營收成長 60% 的簡報，和獲利少 10 萬的帳，是同一個檔期。檔期後的復盤表請從最後一列開始看。

    檔期會議最常卡住的三個問題

    先把三個問題的答案寫成數字，會議就不會停在「感覺」上。
  • 對手都打 8 折，我們不跟會不會掉單？ 先用公式算出跟進的損益平衡，再決定要不要跟。跟進之後如果要賣到 2 倍才打平，這個決定值多少錢就有了數字，不用靠猜。
  • 只打主力商品還是全館？ 逐款算損益平衡。毛利率 60% 的商品打 8 折只要多賣 50%，毛利率 25% 的商品打 8 折已經逼近損益平衡的極限，兩者不該用同一個折扣。
  • 折扣要不要設上限？ 設「每人限購件數」可以擋掉批量套利，也讓預估的銷量更接近真實顧客的需求，不會被少數大單拉高又在檔期後退貨。

    • 檔期前怎麼驗證：用前四週當基準

    把檔期前 4 週的日均訂單當基準，檔期目標訂單 = 基準 × (1 + 損益平衡成長) × 安全係數 1.1。

    不要用去年同期當基準，商品組合與廣告預算都變了。用檔期前 4 週：

  • 取前 4 週的日均訂單，例如日均 100 張。
  • 用公式算出損益平衡成長，例如 8 折是 100%。
  • 目標訂單 = 100 ×（1 + 100%）× 1.1 = 220 張／日。
  • 把 220 張換成需要的庫存與出貨量，對照《品牌增長實戰手冊》EP.02〈先算清楚再花錢〉的預算反推。

    • 目標算出來如果超過庫存或出貨能力，就改成折扣幅度更小的機制，例如 9 折或滿額折，而不是硬撐。

    本篇重點回顧

  • 折扣從毛利扣掉的是百分點，毛利率 40% 打 8 折，每件毛利少一半。
  • 損益平衡銷量成長 = 折扣幅度 ÷（毛利率 − 折扣幅度）。
  • 毛利率 40% 時，9 折要多賣 33%，8 折要 100%，7 折要 300%。
  • 折扣幅度超過毛利率，每賣一件都在貼錢。
  • 滿額折、買二送一、滿額贈都能換算成「等於打幾折」。
  • 檔期目標要把損益平衡成長寫進去，庫存與客服也照同一個倍數準備。
  • 用檔期前 4 週的日均訂單當基準，再乘上 1.1 的安全係數。

    • FAQ

    下一步行動

    拿出雙 11 要打折的前三個商品，各自寫下售價、成本、折扣幅度，用公式算出損益平衡銷量成長，再對照庫存與出貨量，確認目標訂單做得到。

    延伸閱讀：《品牌增長實戰手冊》EP.09〈雙 11 打折之後，損益平衡 ROAS 要重算〉、〈損益平衡 ROAS 算出 2.5 還不夠〉

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